{"id":13252,"date":"2021-07-01T13:18:38","date_gmt":"2021-07-01T11:18:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.software-developer-india.com\/saadan-irettesaetter-en-medarbejder\/"},"modified":"2024-12-02T08:50:27","modified_gmt":"2024-12-02T06:50:27","slug":"saadan-irettesaetter-en-medarbejder","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.software-developer-india.com\/da\/saadan-irettesaetter-en-medarbejder\/","title":{"rendered":"S\u00e5dan irettes\u00e6tter en medarbejder"},"content":{"rendered":"\n

S\u00e5dan irettes\u00e6tter en medarbejder<\/h2>\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

Arbejdsgivere irettes\u00e6tter en medarbejder, n\u00e5r han \/ hun laver fejl. Det er ikke, at de ikke ved, at de ikke skal tygge deres medarbejder ud for en fejltagelse. Men nogle gange sker det s\u00e5, at du har brug for at lade ting ske p\u00e5 en s\u00e5dan m\u00e5de, at de ikke laver den samme fejl en anden gang. <\/p>\n\n

Alligevel er visse ledelseskonsulenter af den opfattelse, at irettes\u00e6ttelse af en medarbejder eller straffe dem for at g\u00f8re noget forkert ikke vil fungere som en langsigtet strategi for at \u00e6ndre deres pr\u00e6stationer eller adf\u00e6rd. Men n\u00e5r du ser en medarbejder lave en alvorlig fejl, som at r\u00e5be til en kunde, selv n\u00e5r han var forkert eller ankom med vilje, er der noget, du skal g\u00f8re. Fordi ting som dette bare ikke kan ignoreres. <\/p>\n\n

Du kunne sende de forkerte signaler om disciplin og forseelse<\/strong><\/h3>\n\n

Nogle gange kan det ske s\u00e5, at medarbejderen selv ikke er skyld, det er bare, at omst\u00e6ndighederne har for\u00e5rsaget de problemer, han for\u00e5rsagede, og han selv \u00f8nsker at \u00e6ndre dem. Under alle omst\u00e6ndigheder vil dit personale kun v\u00e6re i stand til at udf\u00f8re, n\u00e5r der er en st\u00f8ttende leder. Selv n\u00e5r du har lyst til at tr\u00e6kke alle dine h\u00e5r ud, slibe t\u00e6nderne og sm\u00e6kke dine n\u00e6ver mod v\u00e6ggen, ville det v\u00e6re godt for virksomhedens sundhed og dit generelle helbred, hvis du stopper med at t\u00e6nke, om det du laver er rigtigt.<\/p>\n\n

If\u00f8lge Jean-Fran\u00e7ois Manzoni og Jean-Louis Barsoux, to franske organisatoriske adf\u00e6rdsm\u00e6nd, er betegnelsen for dette set-up-to-fail-syndromet. Det betyder, at medarbejderpr\u00e6stationer er pr\u00e6get af den m\u00e5de, deres vejleder er. N\u00e5r der er gensidig indflydelse og gensidig tillid, er der \u00e5benhed. Barsoux og Manzoni er af den opfattelse, at n\u00e5r medarbejdere behandles som mennesker i den \u201cydre gruppe\u201d, vil der blive lagt st\u00f8rre v\u00e6gt p\u00e5 politikker, regler og forskrifter. Dette skyldes, at de behandles som hyrede h\u00e6nder og dermed styres p\u00e5 en mindre personlig og mere formel m\u00e5de. De understreger, at n\u00e5r medarbejdere m\u00e6rker misbilligelse, har de en tendens til at lukke ned og endda blive for defensive over deres adf\u00e6rd. Det er rigtigt, at effektiv disciplin er god for virksomheden, men denne besked skal sendes tydeligt. Udfordringer skal l\u00f8ses, inden de g\u00e5r ud af h\u00e5nden, og din virksomhed skal fungere p\u00e5 en s\u00e5dan m\u00e5de, at b\u00e5de medarbejderen og arbejdsgiveren holder op med at f\u00f8re tilsyn med hinanden og begynder at arbejde p\u00e5 gensidig tillid og respekt. <\/p>\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

I stedet for at irettes\u00e6tte din medarbejder skal du koncentrere dig om, hvad der kan g\u00f8res<\/i><\/p>\n\n

Vrede og skuffelse er negative f\u00f8lelser. Her er m\u00e5der at h\u00e5ndtere en s\u00e5dan negativitet og bringe mere produktivitet til medarbejderen<\/b><\/p>\n\n

At l\u00e6re at klare dig selv<\/h3>\n\n

Dette er sandsynligvis h\u00e5rdt, fordi det er lettere at finde fejl i andre og styre dem. S\u00e5 f\u00f8r du konfronterer medarbejderen med noget, som du tror, han har gjort, ville det v\u00e6re en god ting at bekr\u00e6fte det med ham, inden han kom ud i det fri. Endnu v\u00e6rre ville det v\u00e6re at sp\u00f8rge ham om det, n\u00e5r der er andre teammedlemmer med ham. Du ville kun g\u00f8re ham antagonistisk. Det ville v\u00e6re perfekt, hvis du h\u00e5ndterer sagen privat, hvilket ogs\u00e5 ville v\u00e6re godt, fordi du ikke reagerer i \u00f8jeblikket.<\/p>\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

Lyt mere, s\u00e5 vil du ogs\u00e5 kunne se hans synspunkt<\/h3>\n\n

Det er ikke let at t\u00e6nke fra den anden persons vinkel, is\u00e6r n\u00e5r meget st\u00e5r p\u00e5 spil. Som en god arbejdsgiver er det dit job at lytte, inden du springer til konklusioner. N\u00e5r du forst\u00e5r, hvorfor en bestemt medarbejder gjorde, hvad han gjorde, ville det hj\u00e6lpe dig med at tale med ham p\u00e5 en bedre m\u00e5de.<\/p>\n\n

Fokuser p\u00e5 resultatet af projektet<\/h3>\n\n

N\u00e5r du irettes\u00e6tter en medarbejder, skal du fokusere p\u00e5 fremtiden for projektet snarere end at starte et personligt angreb. Selvom du er skuffet over, at medarbejderen blev uagtsom, skal han v\u00e6re loyal over for projektet. Hvis medarbejderen f\u00f8ler, at han bliver straffet, vil det p\u00e5virke hans kreativitet og drivkraft.<\/p>\n\n

V\u00e6r specifik, n\u00e5r du sk\u00e6lder ud<\/h3>\n\n

I stedet for at v\u00e6re generel kan du g\u00e5 til detaljerne, mens du sk\u00e6lder ud. Hvis du ved, at nogen i dit team har v\u00e6ret for sent to gange i den forl\u00f8bne uge, kan du fort\u00e6lle ham \/ hende, at du specifikt, som for eksempel, har v\u00e6ret sent “x” minutter p\u00e5 mandag eller p\u00e5 onsdag har du v\u00e6ret sent “y” minutter.<\/p>\n\n

R\u00e5dgivning i god hensigt<\/h3>\n\n

N\u00e5r du ikke viser din skuffelse og vrede, ville det v\u00e6re lettere at r\u00e5dgive personalet i god hensigt. Uanset fejlen kan det have v\u00e6ret et d\u00e5rligt d\u00f8mmekald eller en fejl fra medarbejderens side. Hvis du giver ham en grundig strygning nu, vil det folie form\u00e5let, for hvad der synes sund fornuft for dig, vil ikke v\u00e6re det for ham.<\/p>\n\n

Irettes\u00e6tter p\u00e5 en s\u00e5dan m\u00e5de, at han bliver engageret i dig<\/h3>\n\n

I slutningen af dagen er engagement det, du \u00f8nsker fra en medarbejder. S\u00e5 du skal f\u00e5 ham til at forst\u00e5, at den \u00e6ndring, du forventer af ham, er til det overordnede gode og til at h\u00e6ve servicekvaliteten.<\/p>\n\n

Ingen sandwich sk\u00e6ld, tak<\/h3>\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

Den gamle teknik til at udj\u00e6vne sk\u00e6lden i lag af komplimenter er ikke god. Hvis du siger 5 gode ting om ham og en irettes\u00e6ttelse, kan han tage sk\u00e6lden let.<\/p>\n\n

Konklusion<\/h3>\n\n

If\u00f8lge en unders\u00f8gelse foretaget af Psychtests.com<\/a> , ansatte tager faktisk konstruktiv kritik positivt. S\u00e5 hvis du vil irettes\u00e6tte en medarbejder for noget, han \/ hun har gjort, skal du s\u00f8rge for at g\u00f8re det taktfuldt, s\u00e5 det vil ikke v\u00e6re et angreb p\u00e5 deres person, men p\u00e5 den m\u00e5de, de n\u00e6rmer sig opgaven.<\/p>\n\n

Interessante links om emnet:Den rigtige m\u00e5de at irettes\u00e6tte en medarbejder p\u00e5<\/a><\/span><\/span>Effektive m\u00e5der at irettes\u00e6tte medarbejdere p\u00e5 <\/a><\/span><\/span>Hvordan man irettes\u00e6tter og leder medarbejdere <\/a><\/span><\/span> <\/p>\n\n

Billeder: Flickr.com\/ Michel Banabila\/<\/a> VFS Digital Design\/<\/a> Steve Jurvetson<\/a><\/p>\n\n

\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

Forfatteren: Reema Oamkumar er engageret som en tankeleder hos Software-Developer-India.com, som er en del af YUHIRO Group. YUHIRO er en tysk-indisk virksomhed, der leverer programm\u00f8rer til IT-virksomheder, agenturer og IT-afdelinger.<\/p>\n