{"id":13167,"date":"2021-07-01T13:16:56","date_gmt":"2021-07-01T11:16:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.software-developer-india.com\/hvordan-irettesette-en-ansatt\/"},"modified":"2024-12-02T08:51:02","modified_gmt":"2024-12-02T06:51:02","slug":"hvordan-irettesette-en-ansatt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.software-developer-india.com\/no\/hvordan-irettesette-en-ansatt\/","title":{"rendered":"Hvordan irettesette en ansatt"},"content":{"rendered":"\n

Hvordan irettesette en ansatt<\/h2>\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

Arbeidsgivere irettesetter en ansatt n\u00e5r han \/ hun gj\u00f8r feil. Det er ikke slik at de ikke vet at de ikke skal tygge ut den ansatte for \u00e5 gj\u00f8re en feil. Men noen ganger hender det slik at du trenger \u00e5 la ting skje p\u00e5 en slik m\u00e5te at de ikke gj\u00f8r den samme feilen en annen gang. <\/p>\n\n

Allikevel er det visse lederkonsulenter som er av den oppfatning at irettesettelse av en ansatt eller straff for \u00e5 gj\u00f8re noe galt ikke vil fungere som en langsiktig strategi for \u00e5 endre prestasjoner eller atferd. Men n\u00e5r du ser en ansatt gj\u00f8re en alvorlig feil, som \u00e5 rope til en kunde selv n\u00e5r han var feil eller ankom sent med vilje, er det noe du b\u00f8r gj\u00f8re. Fordi ting som dette bare ikke kan ignoreres. <\/p>\n\n

Du kan sende gale signaler om disiplin og forseelse<\/strong><\/h3>\n\n

Noen ganger kan det hende at arbeidstakeren selv ikke har feil, det er bare at omstendighetene har for\u00e5rsaket problemene han for\u00e5rsaket, og at han selv vil endre dem. I alle fall vil de ansatte bare kunne prestere n\u00e5r det er en st\u00f8ttende leder. Selv n\u00e5r du har lyst til \u00e5 trekke ut alle h\u00e5rene dine, pusse tennene og smelle knyttneve mot veggen, vil det v\u00e6re bra for selskapets helse og din generelle helse hvis du slutter \u00e5 tenke p\u00e5 om det du gj\u00f8r er riktig.<\/p>\n\n

If\u00f8lge Jean-Fran\u00e7ois Manzoni og Jean-Louis Barsoux, to franske organisatoriske atferdsmenn, er betegnelsen p\u00e5 dette set-up-to-fail syndromet. Det betyr at prestasjoner for ansatte er preget av m\u00e5ten veilederne deres er. N\u00e5r det er gjensidig innflytelse og gjensidig tillit, er det \u00e5penhet. Barsoux og Manzoni er av den oppfatning at n\u00e5r ansatte blir behandlet som mennesker i den \u201dytre gruppen\u201d, vil det bli lagt st\u00f8rre vekt p\u00e5 politikk, regler og forskrifter. Dette er fordi de blir behandlet som innleide hender og dermed administrert p\u00e5 en mindre personlig og mer formell m\u00e5te. De understreker at n\u00e5r ansatte opplever misvisning, har de en tendens til \u00e5 sl\u00e5 seg ned, og til og med bli for defensive n\u00e5r det gjelder deres oppf\u00f8rsel. Det er sant at effektiv disiplin er bra for selskapet, men denne meldingen b\u00f8r sendes tydelig ut. Utfordringer m\u00e5 l\u00f8ses f\u00f8r de g\u00e5r ut av h\u00e5nden, og selskapet ditt skal prestere p\u00e5 en slik m\u00e5te at b\u00e5de arbeidstakeren og arbeidsgiveren slutter \u00e5 f\u00f8re tilsyn med hverandre og begynner \u00e5 jobbe med gjensidig tillit og respekt. <\/p>\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

I stedet for \u00e5 irettesette den ansatte, konsentrer deg om hva som kan gj\u00f8res<\/i><\/p>\n\n

Sinne og skuffelse er negative f\u00f8lelser. Her er m\u00e5ter \u00e5 h\u00e5ndtere slik negativitet p\u00e5 og f\u00e5 mer produktivitet til den ansatte<\/b><\/p>\n\n

L\u00e6re \u00e5 klare deg selv<\/h3>\n\n

Dette er sannsynligvis t\u00f8ft fordi det er lettere \u00e5 finne feil hos andre og administrere dem. S\u00e5 f\u00f8r du konfronterer den ansatte om noe du tror han har gjort, ville det v\u00e6re en god ting \u00e5 bekrefte det med ham f\u00f8r du kommer ut i det fri. Enda verre ville det v\u00e6re \u00e5 sp\u00f8rre ham om det n\u00e5r det er andre teammedlemmer med ham. Du ville bare gj\u00f8re ham antagonistisk. Det ville v\u00e6re perfekt hvis du h\u00e5ndterer saken privat, noe som ogs\u00e5 vil v\u00e6re bra fordi du ikke vil reagere i varmen for \u00f8yeblikket.<\/p>\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

H\u00f8r mer, s\u00e5 vil du ogs\u00e5 kunne se synspunktet hans<\/h3>\n\n

Det er ikke lett \u00e5 tenke fra den andres vinkel, spesielt n\u00e5r mye st\u00e5r p\u00e5 spill. Som en god arbeidsgiver er det din jobb \u00e5 lytte, f\u00f8r du treffer konklusjoner. N\u00e5r du forst\u00e5r hvorfor en bestemt ansatt gjorde det han gjorde, vil det hjelpe deg \u00e5 snakke med ham p\u00e5 en bedre m\u00e5te.<\/p>\n\n

Fokuser p\u00e5 resultatet av prosjektet<\/h3>\n\n

N\u00e5r du irettesetter en ansatt, m\u00e5 du fokusere p\u00e5 fremtiden for prosjektet, i stedet for \u00e5 starte et personlig angrep. Selv om du er skuffet over at den ansatte ble uaktsom, m\u00e5 han v\u00e6re lojal mot prosjektet. Hvis den ansatte f\u00f8ler at han blir straffet, vil det p\u00e5virke hans kreativitet og drivkraft.<\/p>\n\n

V\u00e6r spesifikk n\u00e5r du skjeller<\/h3>\n\n

I stedet for \u00e5 v\u00e6re generell, kan du g\u00e5 til detaljene mens du skjeller. Hvis du vet at noen i teamet ditt har kommet sent to ganger i l\u00f8pet av den siste uken, kan du fortelle ham \/ henne at du spesifikt, som for eksempel, har v\u00e6rt sent «x» minutter p\u00e5 mandag eller p\u00e5 onsdag har du v\u00e6rt sent «y» minutter.<\/p>\n\n

R\u00e5d i god hensikt<\/h3>\n\n

N\u00e5r du ikke viser skuffelse og sinne, ville det v\u00e6re lettere \u00e5 gi r\u00e5d til de ansatte i god hensikt. Uansett feilen, kan det ha v\u00e6rt en d\u00e5rlig d\u00f8mmekall eller en feil fra den ansattes side. Hvis du gir ham en grundig knusing n\u00e5, vil det folie form\u00e5let, for det som kan virke sunn fornuft for deg, vil ikke v\u00e6re det for ham.<\/p>\n\n

Irettesett p\u00e5 en slik m\u00e5te at han blir forpliktet til deg<\/h3>\n\n

P\u00e5 slutten av dagen er forpliktelse det du vil ha fra en ansatt. S\u00e5 du m\u00e5 f\u00e5 ham til \u00e5 forst\u00e5 at endringen du forventer fra ham er til det generelle gode og for \u00e5 heve kvaliteten p\u00e5 tjenesten.<\/p>\n\n

Ingen sm\u00f8rbr\u00f8d, takk<\/h3>\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

Den gamle teknikken for \u00e5 glatte ut skjelningen i lag med komplimenter er ikke bra. Hvis du sier 5 gode ting om ham, og en irettesettelse, kan han ta lett p\u00e5 skjellen.<\/p>\n\n

Konklusjon<\/h3>\n\n

I f\u00f8lge en studie av Psychtests.com<\/a> , ansatte tar faktisk konstruktiv kritikk positivt. S\u00e5 hvis du vil irettesette en ansatt for noe han \/ hun har gjort, m\u00e5 du s\u00f8rge for at du gj\u00f8r det taktfullt, s\u00e5 det vil ikke v\u00e6re et angrep p\u00e5 deres person, men p\u00e5 m\u00e5ten de n\u00e6rmer seg oppgaven.<\/p>\n\n

Interessante lenker om emnet:Riktig m\u00e5te \u00e5 irettesette en ansatt p\u00e5<\/a><\/span><\/span>Effektive m\u00e5ter \u00e5 irettesette ansatte p\u00e5 <\/a><\/span><\/span>Hvordan irettesette og lede ansatte <\/a><\/span><\/span> <\/p>\n\n

Bilder: Flickr.com\/ Michel Banabila\/<\/a> VFS Digital Design\/<\/a> Steve Jurvetson<\/a><\/p>\n\n

\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

Forfatteren: Reema Oamkumar er engasjert som en tankeleder hos Software-Developer-India.com som er en del av YUHIRO Group. YUHIRO er en tysk-indisk bedrift som tilbyr programmerere til IT-selskaper, byr\u00e5er og IT-avdelinger.<\/p>\n